23日，意大利菲亚特汽车集团首席执行官马尔基翁宣布，该集团2008年将在巴西投资18亿欧元，其中包括把在米纳斯吉拉斯州的汽车生产厂扩建为其全球最大汽车厂。

　　马尔基翁透露，菲亚特集团的目标是到2010年时，把目前在巴西70万辆的产量提高到100万辆。新的投资厂位于米纳斯吉拉斯州贝廷市的工厂将成为菲亚特的最大汽车生产厂，将生产14款不同的车型。菲亚特汽车集团从1975年起开始在巴西投资，当时汽车日产量为800辆

   3 月19日上午11点，由北京刚下飞机抵临沂的62岁沃尔沃建筑设备中国首席执行官和董事长艾力士，没等陶然居西餐厅的服务员把咖啡勺拿上来，一如往常的风 格，迫不急待的轮起桌上的西餐叉，倒置着搅拌起了咖啡。他是拌着泰晤士河与伦敦的那座老钟长大的，正宗英国老绅士，也有着多国地区全球化金融、收购和运营的经验背景，还是个不折不扣的中国通。

   经过两年多艰辛的运作，1月19日， 沃尔沃建筑设备公司已通过所有中国有关部门的审批手续，完成了对于中国工程机械排位第4名的企业 —— 山东临工70%股权投资的交割。该项目投资总额为3.275亿元人民币。

   令当地银行行长颇为头痛的是，原来贷款大户的山东临工，随着沃尔沃强大资金的注入，恐难再有贷款需求。

   曾是季节双茬轮作高产的临沂旷野麦田，现在终于可承载、滚动新临工的全球品牌附加值了。正如艾力士所说：市场是多样并变化的，不仅知道自己的需求更 要了解对方的需要。沃尔沃走的是高端市场，山东临工推进的是中、低端市场，双品牌驱动，差异化竞争，双方优势互补有什么不好？！

   如果，按照沃尔沃下列全球极具专业特色的收购进程表来看，沃尔沃不仅在中国市场，而且在全球专业化市场，至少，形成了5到10年的规划。

   1月24日，东风汽车、日产汽车和沃尔沃就沃尔沃公司投资重型和中型商用车业务的可能性展开深入的讨论——该项业务目前由东风汽车有限经营。

   2月20日，沃尔沃集团董事会决定：以每股540日元现金收购日产柴的股权，收购总价为75亿瑞典克朗，这一价格已获得日产柴董事会的支持。此前，沃尔沃已持有日产柴19％的股权。

   2月27日，沃尔沃以现金13亿美元收购英格索兰公司道路开发部，该公司是全球领先的重型道路建设及土壤压实设备制造商，去年的营业额达到8.64亿美元。

   当天，清早儿，山东临工业园区办公楼前的旗杆上，分别挂起了国旗、山东临工和沃尔沃品牌标志旗，蓝天里飘着各色旗帜，员工的心情与以往不同。寓意着山东临工迈出了融入沃尔沃的世界接轨之路。

   桥箱中心是临工核心技术生产部门，是一个具有220名员工的大型主要技术车间，尽管是周末，生产依然在进行；对于沃尔沃和山东临工的结合，36岁山 大毕业的桥箱中心主任刘欣林说：不丧失品牌又扩大市场，作为具有超前意识的临工人没有什么想不通的。身着灰色工装，正在组装线低头生产的一位女工说：不能只看眼前市场，更要看未来发展远景。

   艾力士为上述作出了相当有力的注解：与平淡的欧洲和北美市场相比，中国市场的强劲增长，吸引了众多同行的目光。沃尔沃在自己传统的欧洲市场大幅增长 的可能性有限，也在寻求亚洲的更大发展机遇。如等勺子拿来，咖啡就凉了。我们要利用手里的工具，换一种思维方式。另外，你问我为什么不全面收购，还剩 30%股份？ 我认为这么大的一个中国企业还是应该让中国人来管理，他们比我们更了解中国用户的需求。这样也有利于保有员工的积极性，更体现人性化。这也是沃尔沃全球成功收购经验之一。

   从小吃着煎饼卷大葱长大，现年55岁的临沂大汉——临工老总王志中，大学毕业后从普通工人到技术员，再从生产调度到车间主任，又从支部书记到厂长、党委书记，更由总经理到董事长，总之，你能从他个人的履历中读懂中国计划经济向市场经济的转变，再由国内市场经济迸向全球一体化市场，直至融入全球化团队 的极具中国特色的历史进程。

   今天，在山东临沂工业园区气派宽敞的办公大楼里，他却用着再普通不过的玻璃杯，冲泡着艳红色的英国立顿红茶。

   中国是目前世界上最大的轮式装载机市场。去年市场销售总量约为120000台。山东临工是国内排名第四的生产厂商，去年1800人创造的行业市场份额是13·1%，平均每人创造159万元的价值。平均每人生产8.23辆。

   作为沃尔沃建筑设备国际化团队的新成员，今年1月底，王志中率临工3人，参加集团在瑞典埃斯基尔土纳市召开的“全球二百精英会”。

   在沃尔沃建筑设备由26个国籍共200人的全球高层精英团队中，如今，又新增了中国山东临工的成员。“当你和全球不同肤色的人坐在一起，商讨全球产品管理方式和布局时，你愈发感到，这才叫头拱地实打实的全球化，”王坦言道。

   不管是工作，还是闲暇之余，62岁的艾力士喝的是兑奶加糖的雀巢咖啡，尽管是一小杯，但它的浓度，却象征着沃尔沃的布控全球高端市场的深度;

   而55岁的王志中喝的是大杯艳红的英国品牌立顿红茶，却显现出山东临工推进国内外中低端市场的广度，两者各自分工，把脉不同的市场；

   雀巢和立顿，这两个生活中全球化快速消费品牌，却扎根中国本土生产。在数千万消费者中，作为耐用消费品牌和行走机械的中外两位老总，却被快速生活消 费品牌潜移默化推动着………抑或许，他们两人已成为一个国际化品牌旗帜下的团队。世界上的事物，不管是普通的，还是不普通的，都向人们展示了世界是平的道理。

   当天，新华通讯社受权发布：中国将组建国有大型客机股份公司。当天上午，中国的自主研发的生态发动机华晨骏捷，在人民大会堂宣布上市。中国政府网日 前称，研制大型飞机是国务院做出的“重大战略决策”。在未来15年，中国将通过中长期科学发展规划中的16个基础项目，提升国家体系竞争力。

   尽管，国产大型飞机13年后升空，但中国从未放弃在航空航天产业成为一支主要力量的市场雄心。国外公司已通过销售，进入了利润日益丰厚的中国市场，中国要求合作伙伴在当地制造零部件，并转移技术。而沃尔沃和山东临工的结合，就是在这样的大背景下，达成了双方的共识：在收购的基础上实现双赢！

                               二 “滚滚向前”的两个城市

   不同的城市蕴育着不同的历史文化。沃尔沃建筑设备发源地埃斯基尔土纳市，沿河有倒影在埃基尔土纳河中著名的双塔。如果 说，埃斯基尔土纳河边耸立的双塔，是小镇具有特征的全球化魅力放射符号，那么，象征着山东沂蒙地方小调的中国电影《红日》主题曲《谁不说俺家乡好》的优美旋律，则代表了本土化生命的延续。

   临沂市晋代书法家王羲之《兰亭序》的洗砚池和三国时代青年诸葛亮成长遗迹，代表中国传统文化千年的精髓。诗人帅将陈毅、 粟裕率华野进攻孟良固以7比2的牺牲代价，消灭国民党王牌74师英雄的壮举，做为临沂近代历史的焦点，如今，临工推陈出新和本土化与国际化的融入，更传承了这种前赴后继的精神。

   距洗砚池一公里处，苍松翠柏中耸立着的华野烈士纪念塔。两个城市相似之处，匀建有不同形式的塔，也都依傍着一条河，但文化背景和历史演变及发展格局的进程却不同。凑巧的是，在洗砚池后门，一座整修一新的德式教堂静静的矗立着，见证临沂的历史变迁。

   早在第一次世界大战期间，埃斯基尔土纳是个普通手工作坊的小镇，河对岸的兵工厂造大炮因瞄准器不准，一炮打向河对岸，准 星相差八千里，便求助对岸的手工小作坊，于是诞生出日后的沃尔沃建筑设备。沃尔沃拉丁语的意思是“滚滚向前”，随着历史的发展，沃尔沃运用国际化人才和管理团队配合不间断的市场开拓、产品研发和并购，发展如同滚雪球………

   1985年，沃尔沃与美国密西根公司组建合资企业生产VME工程机械，1995年100％归属沃尔沃集团后更名为沃尔沃建筑设备，先后并购瑞典阿克曼公司、德国Zettelmeyer公司、法国Pel-Tob公司、加拿大冠军公司及韩国三星重工工程机械部，逐渐形成了极具专业竞争力的建筑机械产业链。

   淮河分支沂河和沭河在临沂拐了个湾儿，这就是山东临工的所在地——山东的临沂市东南部，与埃斯基尔土纳市的7万人口相比，临沂城区人口70万人，境内兖石铁路和哈尔滨至“长三角”的铁路交汇贯穿东、西、南、北；已建成的340公里京沪高速公路和日东高速公路在市内形成十 字形，形成海、空、公路、铁路相衔接的立体交叉网络，它又是北京和上海的物流放射中心。山东作为中国装载机械大省，95%以上的零部件都可以在省内解决， 沃尔沃和临工的零部件运输、供应、整车组装和有效控制成本，都形成了必不可少的成本最大优势的保障线。这也是沃尔沃零距离“空降”临沂的远见之处。

   1927年创立的沃尔沃和1972年成立的山东临工，前后相差45年。前者，已成为全球化的行业领先者，后者，也已形成研发、生产并销售各种工程机械产品——轮式装载机、挖掘机、反铲式装载机和压路机等50多款系列产品，并拥有170家经销商和10个零备件配售中心，销售 与服务网络遍及全国的国内知名企业。

   用艾力士的话说：王志中的队伍和临工产品具备全球差异化市场的竞争的优势和实力。王志中则说：我们更看中的是沃尔沃的高新技术向临工的嫁接转移，从而赢得更大的市场。这是我们双方的共识，也是我们双赢的基础，更是我们双赢的目标。

   山东临工位列中国机械制造业500强，拥有员工1800名。去年销售总额达到28.7亿元。产品出口澳大利亚、中东、马来西亚、蒙古及伊朗等市场。

   去年，中国市场在沃尔沃建筑设备全球销售中约占3%的份额，沃尔沃希望尽快提高在中国的市场占有率。

   有着连续三届全国人大代表经历的王志中，有着自己独道的见解分析：山东临工与沃尔沃合作的机遇，是在山东临工与美国卡特皮勒和日本小松两个世界行业著名品牌谈判后，所面临的合作基础最愉快、技术合作条件最直接、品牌不丢市场又上升的双赢联姻。这样的合作需要宽阔的胸怀！

   在王的办公室，他几乎不到5分钟就点燃1根烟，在吐故纳新的思虑中娓娓道来：两个不同制度的国家；两个不同发展的城市；两个经历不寻常的品牌；两个不同的产品布局平台；两个不同的差异化市场；两个不同的团队，在一个全球化框架市场下，竟有着两者相同一致的企业发展理念和共 同的双赢目标及未来愿景。而且，这还是在各自品牌市场不丧失、不缺失的情况下。

   用沃尔沃集团首席执行官雷夫· 约翰森的话说：王是人大代表，在瑞典就是国会议员， “议员”是企业家，对中国市场的比我们了解的更透彻，更应该借助他们的优势，发挥他们的独特市场作用。

   艾力士也说：用中国同仁打全球市场差异化竞争牌，是历来沃尔沃差异化竞争的创举，这是因为中国同仁比我们更了解中国的市场，我们干吗不发挥他们的作用？而派人去管理他们呢？！另外，不派人也是对他们的尊重，更有利于焕发他们的热情。这是沃尔沃全球战略的一惯作法。

   当然，在股东会上，我们也做了有说服力的工作，基点就是该项收购具有重要战略意义，它将提高沃尔沃建筑设备公司作为一家全方位产品类型的建筑设备供应商的综合竞争力。

   令人欣慰的是瑞典埃斯基尔土纳和山东临沂，这两个不同历史文化背景和独特魅力的城市，正在沃尔沃的搓合下，即将发展成为中瑞友好城市。

                              三  双赢的本土化与国际化

   山东临工本土化的基础实力是什么？有何种优势让对方与你合作？双赢的基础是什么？山东一直是中国行走机械制造大省，也是轮胎制造大省，美国的卡特皮勒，日本的小松，普利斯通先后战略入主。

   引人注目的是1997年，山东临工就建立了国家级技术开发中心和博士后科研工作站，承担国家863项目及多项科研课题，建立了开放高效的技术创新体系，形成了系列化、多品种发展的格局。

   去年山东临工仅研发一项就投入4000多万元，主导产品轮式装载机被评为“中国名牌产品”。

   全年共生产装载机14821台，比前年同期增长23.9；比去年增长25.5% ；实现销售收入28.7亿元，比去年同期增长23.8%。综合产销量在全国同行业列第四位。

   用王志中自己的话说：他历经了党委领导下的国有企业书记厂长分工负责制、厂长经理责任制、国有股份向私有企业的改制和社会更叠。可以看到中国社会不同时期转型特征和时代变迁的缩影。

   25年来，王总将一个普通的工厂，锻造为国内行业第四，是固守本土化？还是创新国际化？山东临工没有伸手向上要饭的习惯。

   去年2下旬，山东临工的国有改制进程按部就班进行着，上市公司香江控股审议通过四项资产置换议案，南方香江控股将持有山东临工工程机械。至此，山东临工上市公司主业变为商贸流通业务。这意味着，原有国企背景和上市公司背景的部分资产，变成归属私企南方香江名下的资产。

   业界评价：王总令山东临工避其锋芒，成功上市，不仅隐身有术，并通过丰富的人脉网络和运用熟知资本运作的规律，把脉时机，使临工站在全球接轨起点的高度，为沃尔沃深度合作，划上圆满的句号。

   托尼·海尔山现任沃尔沃建筑设备公司总裁兼首席执行官，他是沃尔沃集团内第一个非瑞典人的执行委员会委员，还是沃尔沃集团第一个担任旗下业务领域总裁兼首席执行官的非瑞典人。他所领导的沃尔沃建筑设备公司销售额已占沃尔沃集团销售的16%。

   托尼·海尔山对中国庞大的工程项目和多用途挖掘机市场的需求不断增多，沃尔沃挖掘机市场上的销量和份额均呈快速上升趋势有着务实详尽的把握。

   王总对他的评价是一位有开放胸怀和做事业的人，他早期的中国经验，使他在临工谈判和未来发展中作用重大。

   谈到并购，1993年发生的趣闻至今令人记忆犹新。雷诺兼并沃尔沃轿车，沃尔沃的股东们在关键时刻决定：不同意将沃尔沃的命运与小品牌的厂家捆在一起。法国人的出言不逊触怒了沃尔沃股东。2001年，沃尔沃集团斥资近16亿美元，反过来收购法国雷诺汽车的卡车部分及在美国 的麦克卡车。从上述收购具体做法到沃尔沃宏观战略，并没有在收购的工厂和品牌管理，大量派驻管理人员，只是两家拥有同样战略的公司结成的一个联合体。而这一作法也沿用山东临工。

   用王总的话说：在三年内，山东临工要借助沃尔沃技术和资源优势，稳固现有市场，推陈出新，全面提高质量管理，提高国际市场份额。

   针对沃尔沃建筑设备在中国又有了一个新工厂，两者是否会发生市场对打？艾力士说：上海的工厂生产的是高端产品，山东临工生产的是中低端产品，两者的客户群体不一样，上海是小众，是专业化特殊制造基地，临沂是大众，是专业化量产制造基地，两者市场差异化竞争，不会发生对打。

   有趣的是，在两年多的谈判过程中，在北京、上海工作生活7年的英国老绅士艾力士在英休假期间，给王总买了一双自己常穿的品牌皮鞋，他说：王是我所接处的最聪明的中国人，我是想让他也体验和接受些欧洲的文化。他也是个为了员工利益和事业成功，而不惜力的人。我找到了一个我可 以信任的合作伙伴。

   王志中称：托尼·海尔山和艾力士都具有丰富的国际化商业经验，临工不仅要学习消化人家的长处，还要融入这支国际化团队！

   我在王总的办公室里清晰的看到，他脚踩的是一双布鞋，他说：下午托尼·海尔山和艾力士与员工见面，届时我就穿皮鞋了。但我不知道，是不是艾力士送他的那双鞋？

   窗外，随风起舞的山东临工和沃尔沃标志旗，正簇拥中国的五星红旗飘荡，它验证了中国特色的全球化正在融入世界的各个角落。

   据报，托尼·海尔山、艾力士和王志中在临工员工见面会上，是坐在同一条平行的长桌前与职工对话沟通的......

  11月14日，入选国家环保总局、财政部联合颁布的环境标志产品政府采购清单的搭载生物乙醇汽油新东风标致307亮相必比登挑战赛-------标致汽车长期致力研发的使用生物柴油燃料，每公里CO₂排放仅为74g，远远低于目前欧盟的单车CO₂排放标准（163g/公里）；

   本次参赛的新东风标致307，智能多路协控系统使得发动机的燃油经济性提升。其中，1.6L排量的新东风标致307在60km/h等速时的油耗为5.4L/100km，达到同级车中先进水平。

   新307的发动机都无需经过任何技术改造即可使用符合国家标准的车用乙醇汽油，在节油的同时还可以降低二氧化碳的排放量，并满足欧Ⅳ排放标准，符合国家所有地区的法规法律，有利于环境保护。

   据标致工程师介绍，节能环保作为标致公司一贯的政策被东风标致完整地执行，在生产单位实行ISO14000标准，一方面，不采用非环保原料，用可方便回收的材料；另一方面，引进先进技术，在混合动力、替代能源等方面加大研发力度，以有效地降低油耗和二氧化碳排放。

   必比登挑战赛由法国百年老店——世界头号轮胎巨人米其林集团1998年发起，为汽车工业开发环保创新车辆技术提供世界级交流平台，赛事对车辆进行尾气排放、加速、操控、噪音以及节能等性能的综合测试。 

一   何谓“一宗最”

 宾悦——江淮自主品牌轿车，行驶在成都----气势磅礴的都江堰水利工程林荫公路旁，这座已屹立了2200年李冰父子所制造的中国的世界遗产，不仅体现了中国古代治水工程的疏与堵的结合，也是古人运用自然辩证法-----主体和分流------功能相结合的结晶。

 而在我眼里----这分明是江淮当今自主创新和集成创新的相结合市场延续，更是江淮轿车多年来呕心沥血、抽刀断水水更流的生动写照。

 国内汽车企业大多数在沿海，生产成本高。当汽车不再获取高利润时，生产要素的比较优势，也是一种竞争力将更加显现出来，。应重点考虑生产要素的优势和产业的梯度转移。左延安称。

 从20多年前结构性改革以来，中国已发展成为世界第二大经济体，平均增长率达到了9.5%，通过跳跃式发展，从新的建筑、对能源的需求和更多的汽车。并在过去十年里实现翻番。

 安徽汽车产业的最大优势就是全球汽车著名零部件厂商向中国的中部集中，而集中的目的意义就在于江淮轿车的制造起点高，集成创新性强，产业规模相对集中，这构成了全球零部件厂商一旦在中部地区站住脚后，就会以最快的物流方式降低成本。这一切的产生是在沿海汽车产业布局逐渐成熟后，国家才确定向中部地区发展。而江淮早已形成了产业梯队的结构和迎合了“后发优势”的节奏。

 制造业的产品是由一系列元件组装起来的，技术分为元件技术和架构技术两种。元件，是终端产品中可分离的组成部分，发挥的是精确定义的功能。而除元件外，产品要有一个构架，决定各种元件如何连接、系统地在一起工作。为了在销售产品，它们必须符合同样的要求和规定，解决方案是-----生产商吸收创新的全球资源，部署与规模更大的对手相同的过程，建立全球开放标准、协同和自动化基础上的下一代精益制造业。

 业内人士分析：江淮的第一桶金，是从轻卡和客车底盘开始，进而形成了以消化吸收创新的韩国现代管理、技术的瑞风MPV全过程，并已形成了第一代到第三代的产品提升历程，又一次深入性的成功的将MPV的技术，嫁接到江淮瑞鹰SUV上。这不仅仅是因为江淮的产品消化吸收能力强，而是因为江淮历经了最初的市场阶段，到现在已形成的一整套完整的“系统思维”体系。

 江淮是中国制造业巨人的生动写照，只要稳步走，步子是大的；只要不摔跤，就是了不起的成绩。实际上，江淮既抓住了市场空间缝隙，又克服客观与主观的阻力、抓住了与国外消化创新的技术完善与积累，同时，更重要的是没有放弃形成完整的自主整体制造体系----中部崛起发展的江淮中国制造雄心抱负。

 如果说，区位制造成本优势和人才优势是江淮造轿车，所形成的中国制造“第一宗最”的话，那么这样的最能体现江淮中国制造的“系统思维！那么这样的最，最能体现由弱到强的江淮体系转换！因为这样的最，从始至终贯穿了一个主题——自主创新的重要性和集成创新相结合的辩证排它性！！！而江淮自主和集成的翻版不正是“疏”与“堵“的辩证法吗？！

 二    何谓“二宗最”

 江淮要造轿车也采取了疏与堵的辩证法吗？！左的“疏”与“堵”的“系统思维”始终把脉江汽新产品总的市场发展方向。

 今年4月7日上午，合肥经济技术开发区的江淮轿车生产基地——江淮轿车营销公司总经理严刚带队，来自30个省、区、市的300多个投资主体对江淮轿车生产线进行直接接触。

 日本荻原---德国库卡与申克---瑞典ABB---美国瑞科等全球领先的装备供应商提供的生产、自动化检测生产设备与焊接机器人，以及国际先进的无尘化管理模式、自动定位的生产线设计、翻滚式电泳及环保水性漆工艺，为产品的优异品质提供了稳定的硬件保证。

 经销商对生产线上SRV车的冲压、焊装、喷漆三大工艺进行参观-----总装车间内，停放了3辆不同颜色的江淮轿车。人们大眼瞪小眼的看着它——长4.8米，轴距2.7～2.8米间，排量分2.0L和2.4L，颜色包括银灰和黑、法拉利红等多种色，五角星的江淮乘用车徽标-------集成创新的全球化下的中国制造的产物。

 1月17日，江淮轿车“候来”出生证时，左已完成江淮轿车4个产品平台，分别为C级车平台、B级车平台、A级车平台和A0级车平台，前三个平台已研发成功的产品，A0级车已在设计当中。

 今年，江淮轿车为确定的目标为5000辆至6000辆。在产品方面，两年内，江淮轿车排量为2.0L至2.4L的C级车、排量为1.0L和1.3L的A级车、排量为1.5L和1.8L的B级车将陆续推出，2008年总销量达到7万～8万辆。这是一个十分谨慎的目标。这是一个十分清晰和清醒的目标，也是一个品质换取市场的钢性目标！！！

 1992年，左去日本五十铃和日野公司考察----两个商用车公司已50年未出现亏损，自我感觉不得了。他们还未尝试到当国家建设到稳定饱和后，商用车的需求会减少，随着产品质量提升、使用年限延长、更新需求削减，商用车会越卖越少。1997年，亚洲金融危机席卷东南亚，日本商用车企业未能幸免。五十铃商用车已做到40万辆，品质和利润也不错，中途做过轿车，后退出。

 两年前，左随安徽代表团到西班牙等国考察。当地汽车经销商问他有什么轿车？对我的刺激非常大。其复杂心境难以描述，它反应了汽车界的内在发展规律和趋势——只做商用车不做轿车，品牌影响力在国际市场上会大打折扣。左多次在内部会议上强调：上不上轿车，事关江淮汽车的生存大计！！！需要重新考虑组织形态，构筑新的销售模式。要以第二次创业的态度来解决这一问题。

 左想造轿车的初终，还令他关注到了中国轿车市场空间的容量。到2015年中国每户家庭人口减少到2.7人，将增加1.26亿个新家庭，这比美国所有家庭的总数要多。地级市或县级市以下的公用车就够做了；大城市里的私家车需更换。

 他认为，干轿车是早晚的事儿，他把更多精力放到前期市场调研、轿车产品战略规划和构建轿车基地方面。他还认为，江淮头拱地也要挤进中国轿车制造行列，为的是江汽在安徽省整体产业链的拉动上，形成中国制造优异化成本控制和零部件制造体系的逐渐完善。

 随之而来的是，江淮在日本东京制造的模具；由江淮汽车和意大利著名汽车设计公司共同设计的外形；与发动机鼻祖AVL公司合作开发的具有世界领先水平的系列发动机；经过国际顶级调校公司调校的底盘……

 在内外饰方面，江淮轿车匹配了日本小糸公司在国内合资厂生产的灯具；与美国李尔集团合资合作生产的电子电器；与美国江森公司合资合作生产的座椅；与伟世通合资合作生产的仪表台，宾悦——江淮自主品牌轿车在2006年4月10日通过了国家碰撞试验。

 谋篇布局海外是江淮轿车通过“疏”的集成创新概念，进一步整合全球化资源。在意大利都灵和日本东京注册成立两家研发机构，前者主要侧重于造型，后者偏重于内外饰。这是关呼江淮汽车整个研发体系的桥头堡。而进一步借用外脑也是采用了江淮“疏”的发展大思路：与意大利的宾法尼亚、德国AVL、日本AMIN以及国内技术研究所建立广泛的项目合作关系---不涉及资本投入---附加值和高效率生产正成为江淮轿车生产商的核心目标----要想产生绩效，供应链过程必须保持活力和流动性。

 从实质上说，有人担心国外厂商“大兵压境”，自主品牌生存空间就小了，当你的整体制造体系还未形成和强大时,甚至连强制性标准和刚性标准都没有时，你怎么和别人竞争？！自主还是要搞，而且不能不搞！甚至要搞得更好！这是每一个中国人都希望看到的和做到的！但总不能不给自主品牌时间去探索、去消化、去吸收、去创新吧！

 在涂装工艺上是采用水性漆还是油性漆，江淮汽车意见并不一致投资风险太大。左延安找权威专家咨询，当了解到水性漆的亮度、硬度和光泽度均高于油性漆，同时，水性漆的挥发率为30%，而油性漆为70%时，他选择了入3000多万元水性漆，使产品的外观品质、环保站到了行业前列。环保减排从设计和产品布局开始。

 有人也许会问，江淮造轿车为什么一起步就从中、高级开始？左的回答是：现在都讲细分市场，讲合适的定位，但当小排量车已适度进入家庭时，就不能太强调定位。像花冠销量已突破1000万辆，它有特色吗？它针对哪个客户群？没有特色就是的最大特色----才卖得多。

 业内人士认为：终端产品制造企业的速度，来自于强大的市场运作能力，基于对市场需求的理解而实现的产品架构迅速创新，采购、测试、制造、销售之间的纵向协同，以及对存货的有效控制。而实现的主要机制，则是清晰的责任、充分的授权及以财务业绩为基础的业绩评估和激励政策。

 在江淮汽车内部，合肥国家级技术中心为核心的四层次研发架构。“四院三部”的研究院格局业已成形，“四院”包括乘用车研究院、商用车研究院、动力总成研究院和工艺工程研究院；“三部”包括“IT支持部、产品管理部、综合管理部”，这无疑是江淮汽车研发体系的中枢系统----扬长避短则是江淮布局的产品战略思想。左在外资企业高品质和中资企业低成本间做文章。与国内其他卡车品牌相比，性能水平和价格要胜上一筹。他认为：这种制造成本原则同样适用于江淮轿车。

 左不愿意复制他人的模式，嚼别人的馍，走别人的路，唯有创新才是自主新生。江淮轿车没使用现有瑞风网络。为的是遵循市场规律------产品和品牌的市场特性和目标用户定位各存在不同的差异性。

 业内人士认为：认识客户的需求，区隔细分市场，找到江淮轿车终身价值最大的客户；通过产品创新、合理定价等方式创造、传递客户价值；突破原来固有的组织内部和外部藩篱，建立起以客户为中心的组织。一个成功的基于架构技术的终端产品制造企业，要开发元件技术甚至培育核心能力，就需谨防管理模式的约束、市场营销的困境、竞争对手搭车等陷阱。

 江淮轿车“1+2+1模式布局”，是按照销售区域划分投资主体，每个销售区域按照“1+2+1”的模式布局-------每个投资主体分期建成交付1个标准4S店、2个3S 店和1个展示店面。厂家返还建4S店费用。江淮轿车营销的细节，更来自于系统思维的指导和体系控制。

 如果说，打造本土基础团队和海外设计团队及本土大专院校、所相结合是江淮造轿车所形成的中国制造“第二宗最”的话，那么江淮这种“大疏”与“小堵”的“系统思维”的中国制造之最，所形成的自主与集成创新的大智慧，则是江淮多年来所积累的国有大企业在转制和上市的过程中，逐步扩大资本的厚度和产品层面的延伸丰富性，它又重新架构了全球背景下-----中国制造产业链的江淮体系的战略航母！既没失掉国格和自身内在的传统精华，又融合了全球产业技术平台。

三  何谓“三宗最”

 目前，江淮正处在非常重要的战略转型期----“十一五”期间，江淮将从传统的商用车制造企业逐步发展成为综合性的汽车制造厂-----要做好商用车，要发展乘用车。

 江淮在发展上也有过与现代合资意向，最终江淮选择了自主造车的道路，从而没有了现代的牵绊。坚持要自己去检测和判断每件事，不盲从。这是江淮采取辩证的排它性的“堵”。这种“堵”无疑奠定了江淮自主创新的信心和志气。

 从1990年代中后期引进现代客车制造技术，到2001年双方进一步合作瑞风商务车项目，再到2003年重卡合作项目的启动，江淮前后三次与韩国现代之间的技术合作，加快了企业自主造车的步伐，缩短了产品创新的进程。这是江淮采取的技术转化的输所形成的必要的制造积累。

 目前，瑞风商务车---三代新的外形的变化，配置的变化，自主的技术变化-----被应用到瑞鹰的研发和制造中。在开拓创新前，江淮充分挖掘已有资源。在整个发展过程中，无一例外地强调利用现有资产和能力胜过寻求新的资产和能力。这不证明江淮已形成了商用车、轿车市场产品多元化的 “大 疏”与“小堵”的战略递进结构的大智慧吗？

 年产3万辆运动型多功能车项目和年产5万辆轿车项目目前已完工，直接利用原有厂房及部分设备，对原有部分设备进行适应性改造，新增年产6万辆小型多功能乘用车项目设备，扩建后形成二班制年产14万辆整车的生产能力。

  从历史的眼光来看，管理创新时刻发生在组织中，会起到极少数的管理创新改变历史-----最有价值的创新越过产业 “系统思维”和国家的界限，被不同的企业所效仿，提高了企业的生产效率和社会效益，也获得巨大的收益和持久的竞争优势。

 管理创新对经济和社会进步的重要性，丝毫不亚于技术创新。进步的主要瓶颈并不是产品创新，而是管理创新，“系统思维” 创新。这是江淮多年来最成功的经验之一。

 如果说，卡车底盘是江淮的第一桶金，从客车到瑞风MPV，又从瑞鹰SUV到宾悦轿车，那么江淮所产生的一整套良性循环创新的体系制造能力，则凸现了江淮中国制造体系的“第三宗最”的话，那么唯有江淮“系统思维”所创造的国家产业经营观，没有半点水分：因为这样的最，最能体现江淮自主品牌铭心刻骨在中部崛起的全体系过程；因为这样的最，从始至终贯穿了一个主旋律——自主创新和集成创新相结合的重要性与排它性！！！

 业内人士认为：从某种意义上讲，江淮造轿车说明中国正在告别韬光养悔，正在形成新的和谐社会下的环保减排的明确目标！江淮最大的特点是不受时效的限制，重新架构了“系统思维”激励因素理论、平衡业务流程再造，转化了营销短视症，贯穿了自主创新的鲜活生命力。

 江淮自主和集成的延续不正是坚持了科学发展观的“疏”与“堵”的辩证法吗？！不正是坚持了建立在和谐社会的主导原则吗？！不正是贯穿了自主创新和集成创新与江淮“系统思维”相结合的具体产物吗？！！！而江淮轿车的中国制造难道就仅仅是这“三宗最”吗？！

     国产新款307于9月22日在全国投放。在更新换代之际，老款307在8月份仍销售过5000辆，新款的标致307已在阿根廷-----南美市场上市。

 从根本意义上说，新307三厢整体车身线条变化不大，当下，前灯组也换成了流行的透镜大灯，雾灯从前灯组挪到了保险杠的下沿。前脸部分的造型也有改变，新款307的内饰部分按照中国消费者的消费习惯相应部分进行了改款。

 从提升合作层次后的双品牌战略，实施的第一款车型东风标致307始，神龙开始全过程参与新车型项目的开发工作，从前期的撰写技术任务书始，到概念设计、造型设计、模型设计、样件制作、样车试装、可靠性试验、质量评审等等每个阶段、每个环节都全过程参与。

 最终，东风标致307项目累计完成1100余项产品设计与改进，其中125种专用件，神龙公司享有知识产权。

 随着新款标致307的推出，两代新老车型将实现垂直换代，这正是PSA对于中国市场变化的一个重大转折，通过大动大改变，以满足对中国消费者的内在需求。

 据悉，这款升级款的标致307预计最低售价将在12万元以内，不会超过老款标致307的指导价。

 从某种意义上说，东风标致坚持了稳步推进中国市场的策略。尽管受到进口零部件的“限制”，但从去年到今年神龙公司已开始实行全球化采购。从而贯通了神龙-----中国对外零部件产业链，进一步缩短和降低制造成本。

 在前不久召开的湖北省科学技术奖励大会上，神龙公司《东风标致307系列轿车的开发及工业化投产》项目荣获2006年度湖北省科技进步奖一等奖。

 这是继神龙公司《东风雪铁龙爱丽舍车型的开发及工业化投产》项目2003年获得中国汽车行业科技进步奖一等奖后，神龙技术研发的又一重大的突破。

 据神龙公司技术中心平台部部长谈民强称，对引进技术的消化吸收，国产化工作是重中之重。神龙国产化零部件的工作，通过多年的探索和标准的制定，持续不断地形成了有系统、有研发、有能力、有部署--------体系竞争力正在向新的标准化迈进。

二

 7月上旬，PSA标致雪铁龙集团总裁、神龙副董事长斯特雷夫，首次到神龙襄樊工厂调研零部件整体发展状况。此前，他曾于5月下旬密访神龙。

 此次，斯特雷夫调研十分深入，就连曲轴连杆、发动机装配、外协室、16阀新缸盖、变速箱装配等生产线现场都进行了实地踏察，详细了解襄樊工厂推行TPM全员设备管理模式、UEP管理模式及HOSHIN精益生产管理方式的推进实施的变化。而这些推行的成熟经验，正是来自PSA集团多年来的实际经验。

 今年上半年神龙产销10.3万辆轿车，去年9月25日开工的武汉第二工厂建设在如期进行，而一直成为神龙轿车主要加工地的襄樊零部件工厂二期建设，也在加紧建设之中。去年神龙产销量达20.3万辆，增长率为63%，今年上半年市场份额为4%。销量增长2%。

 斯特雷夫称，近年来，襄樊工厂在毛坯国产化推进、外协件质量控制、刀具降成本、现场质量改善等方面成效显著。同时，新二期项目建设迅速推进，力图早日成为法国本土之外的世界一流机加工厂。

 令人关注的是，整体汽车市场下滑了1.9%,而PSA集团市场份额却增长31.6%。在西欧之外市场，汽车及零部件销量与去年同期相比销量保持稳定，销量达53万辆，标致为35.7万辆，雪铁龙为17.3万辆，占集团全球销量的30%。十分有意思的是，此类情况与中国市场近似。

香港上市------东风汽车集团股份，今年以来涨幅为48%，这于东风汽车集团与本田汽车、日产汽车和PSA、悦达起亚都有合作关系。

      为了进一步整合中国市场资源，PSA除了和哈飞签约以外，专门成立了中国事业部，并将事业部也搬到了汉威大厦，形成了快速办公、有效办公的垂直一体化。

 有人也许会说，PSA在中国的市场节凑“太慢”，但从长期发展的市场角度看，这种“慢”实际上是在稳步推进的市场策略，这其中就包括大款大改型和提升“蓝盒子”计划的重要步骤。

 目前，东风标致在、雪铁龙，两大品牌共生产7个系列，50多个品种，每天3班生产，平均1分多钟就生产1辆车。

 9月10日，全国人大副委员长、中科院院长路甬祥到访神龙，了解了具有国际先进水准的多品种、柔性化生产方式和先进技术装备及实施现代化生产管理方式，并给予肯定。

         新华社   祝虹

   9月10日，全国人大常委会副委员长、中国科学院院长路甬祥一行，在湖北省委常委、武汉市委书记苗圩，湖北省人大常委会副主任王守海，东风公司党委副书记范仲、神龙公司总经理刘卫东，党委书记康理等陪同下视察神龙公司。

   在神龙公司武汉工厂生产线旁的展示板前，总经理刘卫东向路甬祥副委员会长介绍了神龙公司建设发展基本情况：神龙公司已形成了年产30万辆轿车的生产能力；2006年神龙启动了第二工厂建设，到2009年将形成45万辆的生产能力。目前，神龙公司生产经营的东风雪铁龙、东风标致两大品牌，七大系列车型，近五十个品种，现在每天三班生产，平均一分多钟就有一辆车新车从总装生产线上驶出。

   在总装分厂S1线合装工位，路甬祥饶有兴致地了解了具有国际先进水平的多品种柔性化生产方式，对神龙公司先进的技术装备和实施现代化的生产管理给予肯定和赞赏。“经过十几年的发展，神龙公司的制造和工艺水平有了很大的提高，在产品的安全性和环保性方面具有显著优势。”苗圩书记补充介绍说。

   在新车展示区，路甬祥副委员长一边了解现生产的系列产品性能，一边高兴地坐进即将上市的新东风标致307轿车这款新车，了解新车的价格、零部件以及模具国产化的情况，希望神龙加快发展，并预祝神龙公司的新车投放取得成功。

                                    一

    上周，丰田北美雷克萨斯CEO去了通用，丰田总部对此表示了万分遗憾，另，上汽副总墨菲——上海市白玉兰的获得者，前赴克莱斯勒——为新一轮奇瑞小型车出口奠定了必要的基础和跨国公司利用中国的现阶段制造成本，帖牌规模市场化，反之，上汽与韩国双龙的今后所发生的罢工事件又靠谁去平息呢？！这一系列的变化，甚至，更影响到中国细微市场的变化。

    多年来，南菲中外双方不仅在产品层面上，而且在管理营销上深度存在难以沟通的认识问题，从总的品牌和产品事实求是的说，是相当有潜力的系列产品。这既有跨国公司对中国市场的不同认识，也有老国企再转型过程中，对市场的快速补位！导致好的产品不能在市场上有足够的区位竞争消费优势。当然，还有其他更深层面的客观和主观因素。

    继8月17日南京菲亚特汽车CEO兼总经理余久锋，9月12日，南京菲亚特宣布景伯青接任商务总监一职。

    来自南京菲亚特的信息称：聘任景伯青是合资公司经营和发展谋篇布局重要一步。

    并称：景伯青长期从事商务营销工作，曾多年负责南京菲亚特的商务工作，到南京菲亚特上任前在南汽集团负责国际市场业务------独到的营销理念、丰富的管理经验，稳健的工作作风。

    日前，4款南京菲亚特产品继“派朗·超越行动”重新定位，在产品市场竞争力大大提升后，在9-10月力度推出了“派力奥·厚”系列车型，增配增值不加价，这是景伯青到任后，再度率领南京菲亚特商务团队，与经销商一起，实践南菲市场更多品牌价值的重要启动步骤。

                                          二

     日前，哈飞与标致雪铁龙双方各投数十亿，明年力争在深圳新车上市。与之哈飞的整合也牵动着昌河领导层的变化，在某种程度上说，国际上所发生的细微变化，也推动着中国行业制度与观念的变化。这种新伙伴的异地工厂模式，难道会超过与东风神龙的合作？！而东风与日产、沃尔沃的全系列汽、柴油发动机合作事宜正在紧锣密鼓的进行中。跨国同行肯定要通过技术优势转化为成本优势和规模优势，而中国同行需要做的是如何集成创新。

    另据日本共同社消息，日产汽车公司和雷诺公司6日联合宣布，双方将联合出资在印度东南部工业城市钦奈建设一家全球性研发中心。新的研发中心名为---雷诺-日产技术和商务中心(印度)，日产和雷诺将各出资50%。预计研发中心将于2008年初开业，业务将涵盖车辆设计制造技术、信息系统开发、价格管理、采购与销售等。日产与雷诺表示，该中心在2010年将达到拥有1500名员工的规模。

　  此前，日产与雷诺已决定，将与印度当地的汽车制造商共同出资，在钦奈市建汽车制造厂，专门生产中低排量乘用车和SUV。据悉，汽车制造厂的总投资约9.5亿美元，预计2009年下半年建成投产，7年内该厂生产能力提高至年产40万辆水平。　

                                   三

     连续亏损四年后，大众汽车日前决定在美国的总部迁出密歇根州，裁员400人。大众在美国的新总部欲迁往维吉尼亚州，这包含奥迪品牌在美国的办事处、奥迪金融服务部门大众信贷等多个部门。从本月起，新任美国大众汽车公司总裁兼CEO斯特凡·雅各比正式就职，大众期望他能够狠抓大众和奥迪品牌在美国的销量。大众将总部从底特律三大齐集的奥丁山迁出，是一种避重就轻的策略。

    大众，奥迪前是美国的第9大汽车厂商，自1988年关闭美国工厂后，不曾再设新厂。目前在北美地区，大众只在墨西哥拥有一家工厂。随着大众的北美扩张计划实施，今年9月份，大众将针对美国市场做出决定是否在美建厂。并决定开发新型皮卡，已对抗来自丰田的产品的制衡。

    上述跨国公司领导层，所发生的这一系列的变化，甚至影响牵扯到中国细微市场的变化。这不能不说，整体中国制造与全球市场的紧密关联性。前年底，一汽集团调整了大众的中国市场人选，今年初，又调整了红旗与一汽丰田的整体人选，而神龙的市场与哈飞、标致雪铁龙的市场整合，似乎更加集中在原空客CEO 的身上？！

    业内人士分析：景伯青反复再任南京菲亚特商务总监的背后，竟牵出中国市场与全球制造的细致分工联系现象，说明现今中国制造的地位正在步入全球化标准之中。同时也说明：跨国公司在中国市场将采取更直接的方式，获取更大的市场规模和利益，这从中不仅仅是文化和观念的差异，也是随着中国法律与市场的日臻完善所产生的必然过程和再认识。

    而且，人才的跨国互动并非是一件坏事，而是一件好事！这样我们在书写中国汽车制造历史的时候，就可以举一反三了！

                                 与布朗大学校长合影